一、企业基本情况

包头钢铁（集团）有限责任公司（以下简称包钢）成立于1954年，是新中国“一五”时期在少数民族地区建设的第一家大型钢铁企业。投产68年来，包钢结束了内蒙古寸铁不产的千年历史，实现年产1751万吨粗钢、稀土冶炼分离年产12吨生产能力，产品广泛应用于京沪高铁、青藏铁路、三峡工程、北京大兴国际机场、中俄东线天然气管道等国家重点工程项目，远销欧美等60个国家和地区，11项产品获国优和行业优质产品称号，是世界最大的稀土工业基地和我国重要的钢铁工业基地。拥有“包钢股份北方稀土”两大上市公司。2021年包钢集团完成营业收入1260.36亿元、同比增长45.41%，实现利润103.6亿元、同比增长551.2%，上交税费69.58亿元、同比增长54.18%，各项指标均创造历史最好水平，率先成为内蒙古首家营收超千亿元企业，开启了高质量发展新阶段。

二、改革情况概述

包钢作为一个传统行业的老国有企业，长期存在体制机制不活的问题，加之遭遇外部市场急速下跌，2014-2016年，包钢连续三年巨额亏损，累计超过130亿元，资产负债率一度高达80%以上，面临1200亿元巨额刚性兑付，金融机构缩贷、包钢股份濒临退市红线等多重压力。面对困境，包钢深入学习习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，打出了一系列瘦身健体、降本增效、战略转型的改革“组合拳”，以减负担、添活力为切入点，生产经营持续向好，整体竞争力稳步攀升。不到五年时间里,包钢实现了从巨额亏损，到减亏治亏、扭亏为盈的重大转变。主要经济技术指标较2016年大幅提升，2021年营业收入较2016年增长230.8%，资产负债率下降到63.5%，全员劳动生产率由18.29万元/人提高到77.52万元/人，人均吨钢由462吨提高到833吨，稀土折氧化物产量由4.36万吨提高到11.17万吨，各项节能环保指标均显著提升。

三、典型经验做法

（一）解决历史遗留问题“卸包”，实现“轻装上阵”。

包钢将“瘦身健体”减法与“做强做大”加法相结合，优化资源配置，不断增强企业市场竞争能力。

一是剥离办社会职能，多措并举减负担。包钢办社会机构庞大，每年需要投入大量人力、物力、财力，年补贴额3.2亿元，严重制约企业发展，剥离企业办社会职能是集中力量做强主业的重要前提。“化整为零”，解决“三供一业”职能移交难题。对整体情况复杂的“三供一业”分离移交，实行分类分块分区推进，将市区“三供一业”资产、人员、业务成建制移交包头市政府管理，妥善解决了1247名的职工安置问题，有效防止了国有资产流失。在此基础上，与白云区政府、固阳县政府签署“三供一业”移交协议，实现了矿区“三供一业”职能的整体移交。针对白云独立工矿区水源地偏远、途经牧区维护难度大等问题，给予提高“三供一业”补贴标准，并设3年过渡期，包钢每年拨付5000万元运行费用的特殊支持，确保独立工矿区“三供一业”接得住、接得稳、接得好。“聚零为整”，解决幼儿教育职能移交难题。将所属幼教处下设的15所幼儿园以及少儿艺术团、早教中心等机构“整体打包”，成建制移交包头市政府管理，共涉及资产总额7300余万元，在册职工797人，在此后五年内给予过渡性政策补贴，有效稳定了职工队伍。移交后幼教处注册成立幼教管理处学前教育公司，实行集中运营管理，有力促进了包头市学前教育事业发展。“零整兼顾”，解决医疗卫生职能移交难题。包钢所属6个医疗机构拥有总资产近10亿元，在册职工2670人，在移交后机构性质、人员身份没有明确政策的情况下，探索尝试对医疗卫生机构实行先委托管理、后彻底移交的方式，将包钢医院委托包头市管理，将包钢预保中心、固阳矿山公司昆区卫生所一并委托昆区政府管理，将固阳矿山公司卫生所、白云石矿卫生所一并委托固阳县政府管理，将白云铁矿医院委托白云区政府管理，在机构运行基本步入正轨、人员问题基本解决后实现正式移交，实现统一调配共享医疗资源，提供社会更加优质的医疗服务。2016年至今，包钢累计移交机构28个，移交员工5200人、退休人员6.2万人，移交资产总额24亿元以上，彻底解决了长期以来影响企业发展活力和市场竞争力的“老大难”问题，实现轻装上阵。

二是大力“处僵治困”，推动资产盘活。针对严重制约企业健康发展的僵尸企业和特困企业顽疾，包钢全面摸清家底、精准施策，全力止住出血点。分类处置低效无效资产，盘活闲置资产。根据资产状况及用途分类处置，将相关资产整合并入铁捷物流公司、铁花文化公司等新兴产业，实施专业化管理，满足板块业务发展需要。采取债权抵顶、配比资金的方式，通过市场化产权交易平台公开处置闲置资产402项，实现资产增值3297万元。推进59条闲置产线通过报废、盘活、租赁等方式处置，盘活资产价值4.95亿元，其中报废处置35条产线，回收资金5017.9万元，通过破旧立新，建设更加先进、环保的生产线，助力包钢不断做强做大。建立劣质企业退出机制，加大“处僵治困”力度。完成8家“僵尸企业”处置任务，涉及资产14.9亿元，安置职工人数534人，解决各类债务及欠费5400.4万元。大力推动压缩企业层级，大幅度减少法人户数，2018年以来，累计减少法人户数99家，压缩企业层级26家。

三是实施四降两提，实现扭亏脱困。近年来，包钢聚焦“财务成本高、制造成本高、物流成本高、人工成本高、资产运营效率低、工作效率低”六大问题，针对性地提出“四降两提”应对之策。实施成本网格化管理，调动全员参与的积极性。建立集团总部和产业板块两级机关“四降两提”联系点制度，基层单位逐级明确目标任务和措施，实现人人头上有指标、有压力，通过全员、全要素、全过程系统攻坚，有效改善了以往“目标层层分解、考核逐级加严、压力逐级减少”的问题，形成全员参与、全岗位覆盖的良好局面。坚持靶向攻关，在提质量、降成本、增效益上下功夫，累计降低各类成本80亿元以上。举全公司之力完成债转股工作，推动首批77.35亿元资金到位，资产负债率大幅下降。通过压缩管理层级、优化机构设置、理顺管控体系，持续优化用工结构，压缩低效无效人工成本，企业在岗职工减少3238人。持续优化企业管理，全面提升运营效率。聚焦集团总部机关化，集团总部及板块合计下放权力150余项，职能边界更加明晰。完善各类法人治理文件，进一步厘清董事会、党委会、经理层的决策边界，形成权责明确、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。强化投资管理，扁平高效化管理控参股公司，开展总部机关化治理和对标一流管理提升行动，推动企业管理、作风、效率、人员素质得到系统优化，工作效率实现大幅提升。

（二）深挖市场化用工“蓄水池”，全面增强企业活力。

包钢持续深化企业用工改革，建立市场化劳动用工新机制，构建“一控二服三放四管”的“1234”用工体系，推进员工能进能出，人员配置更加高效，用工结构更加优化，实现“能力决定位置、效率决定用工、贡献决定薪酬”。

一是把牢“一个严控”，锻造一支精干型高素质员工队伍。以优化年龄结构、改善知识结构、提升全员素质为目标，人才储备与新增岗位补员相结合，年度内员工进出比率控制在0.2左右。针对发展潜力强劲、重点培育、新兴产业以及矿山单位，适当扩大进出比率，实现在岗人员有序递减。搭建公平公正、公开透明的就业平台，实现新员工公开招聘、阳光招聘“两个100%”，为企业招聘实用型人才打通渠道。2016年以来，新进员工近2000人，员工总数净减少1万人。

二是做好“两个服务”，促进员工与企业同频共振同步发展。包钢建立市场化的“选用育留”机制，激发干部职工活力。为解决西北偏远地区“留人难”的问题，依托“人才安家、人才提升、人才安居、人才素质”四大工程吸纳人才。持续提升安家费标准，分别给予新招录的本科、硕士、博士3万、5万、8万元安家补贴，2016年以来，累计发放4000余万元。逐步提高学历补贴，硕士津贴由300元/月提高到600元/月，博士津贴由600元/月提高到1200元/月。加大投入改造员工公寓，对于入职未满5年且包头市内无住房，或虽有住房但所属区域未开通通勤车的员工提供公寓住宿，给予实习大学生每人每月400元住宿补贴。依托“新型学徒制”，新员工入职初期就即可接受到企业、院校双培训，拓宽多能工培养方式，加速提升新入职员工技术技能及岗位适应性。搭建“纵向晋升、横向贯通”的人才梯队，依靠“两个市场”广开门路，招贤纳士。构建内部人力资源供需平台，探索同区域、跨单位人员统筹配置；发挥“蓄水池”作用，鼓励富余人员以竞争上岗、置换劳务等方式实现转岗安置。2016年以来，通过整建制划拨、组织调动、公开竞聘、个人申请等方式，内部调剂人员近1.5万人次，清理外部协力5000余人，实现人员有序流动。

三是下放“三个权限”，放权搞活吸引“孔雀西北飞”。下放人员用工主体权限，充分释放人力资源效能，由“管死”变“放活”。放权各单位自行引进高层次人才。畅通高层次人才绿色通道，充分授权板块、单位，特别是科研院所人才招聘、引进、甄选自主权。加大成熟人才引进力度，对带项目、带技术、带课题引进的高端人才或团队，实行特事特办、一事一议政策。依托“人才飞地”，科研院所率先在天津、杭州等人才集聚中心成立分院，破解引才僵局。2016年以来引进成熟人才及研究生占新员工20%以上。放权矿山单位开展自主招聘。坚持统招与自招相结合方式，适时开展矿山单位自主招聘，对急需、紧缺的技术技能人员及时补充，不断优化专业结构，实现矿山人力资源合理配置。为解决矿山单位招人难、留人难问题，先期对紧缺、急需技术技能岗位进行系统摸排，选取技能标准高的岗位，采用企校合作“订单式”培养模式，为矿山单位培养和输送高素质技能型人才。放权各独立法人单位自主签订劳动合同。分两步走规范劳动用工管理，第一步将原有的“集团公司”一个用工主体变为“集团公司、包钢股份、北方稀土、包钢矿业”四个用工主体；第二步随着三项制度改革不断深入，将四个用工主体变成N个用工主体，赋予独立法人单位更“多”更“活”自主用工权，形成各独立法人单位自主订立劳动合同新模式，各单位可针对不同类型企业和岗位，自主确定劳动合同内容，使岗位职责、岗位要求更清晰，更有针对性。

四是创新“四个管理”，护航企业高质量发展行稳致远。实行“双合同”管理。推行“劳动合同+岗位合同”管理模式，以岗位合同解决人员能上能下问题，对年度考核排序5%的或岗位绩效考核结果不胜任的，解除岗位合同，待岗培训、降低薪酬，解除岗位合同达到两次的，解除劳动合同。强化定员管理。坚持用工与生产经营规模、企业当期效益相匹配原则，科学核定定员。针对集团总部、产业板块和板块下属单位（子企业）三级机关实行“全体起立”逐级选聘，推动集团机关部门精简50%、基层单位机构精简13%、在岗职工减少24.17%、厂处职干部减少28%；针对集团总部和产业板块两级机关开展岗位评价，动态调整组织架构和岗位定员，28个末位岗位面向公司公开竞聘，人员退出率达29%。细化关键指标管理。对处于业务发展培育期的环保产业、文化产业、运输产业等产业，鼓励扩展业务、扩大规模、扩增利润，按需增减用工，重点控制人均利润率、人事费用率、人工成本利润率、人工成本占总成本比重等关键指标，实时监控，对标行业，不断提高指标优势。强化考核评价管理。推行考核评价覆盖全员、覆盖全要素，建立健全“横向到边、纵向到底”的差异化考核评价机制，对不胜任者实行刚性退出；对违纪、违法者解除劳动合同，2016年以来退出1500余人，同时清理外部协力5000余人，累计减少劳务费支出7.29亿元。