一、企业基本情况

广州汽车集团股份有限公司（以下简称“广汽集团”）成立于1997年，是一家广州市国资委直接监管的A+H股上市国有大型控股股份制企业集团，业务涵盖研发、整车、零部件、商贸服务、金融和出行六大板块，是国内产业链最为完整的汽车集团之一，拥有数十种知名品牌汽车产品，自主民族汽车品牌广汽传祺和广汽埃安得到国内消费者广泛认可。2021年实现营业收入4298亿元，利润总额262亿元，连续9年入选《财富》世界500强，2021年排名第176位。2022年一季度实现营业收入1264亿元，同比增长32%；利润总额106亿元，同比增长37%；其中新能源自主品牌广汽埃安销量达4.5万辆，同比增长155%。

    二、改革情况概述

汽车行业是充分竞争行业，随着各类造车新势力纷纷崛起，从传统车企不断抢夺人才，汽车人才流失不断加剧，传统选人用人模式已难以适应日益激烈的市场竞争，职业经理人改革成为广汽集团选人用人机制市场化改革的“突破口”。2018年，以广州市深化国有企业放权授权、实施职业经理人试点为契机，广汽集团成为了广州市首家集团层面推行职业经理人改革试点的市属企业。改革过程中，广汽集团坚持党管干部原则，强化董事会建设，落实经营层授权，建立相配套的选聘、考核、激励、监督等制度，推动职业经理人制度真正“落地生根、结出果实”，为企业持续高质量发展注入强大动能。实施职业经理人改革三年来，广汽集团汽车销量连续三年突破200万辆，增速优于行业平均，2020年市场占有率稳步上升至8.1%，产销规模在全国各大汽车集团排名提升至第四位，创十年来新高。 

三、典型经验做法

（一）勇当先锋，积极破壁求变，推动职业经理人改革“破冰前行”。

一是抢抓政策“风口”。2017年开始，广州市积极响应中央深化国企改革精神，在符合条件的市属国企中推行职业经理人改革试点。消息既出，广汽集团立刻深入研究、分析利弊，认为这是深化集团“三项制度”改革的突破口，是集团自上而下建立市场化选人用人机制的政策“东风”。领导班子思想早已“破冰”，认识高度统一，党委书记、董事长亲自推动，亲自带队多方调研做法。“不破不立，破而后立”，经多轮研究和沟通，除党委书记、董事长，党委副书记，纪委书记以外，广州市委组织部管理的集团所有经营层，包括总经理1人、副总经理6人、总会计师1人均作为职业经理人改革试点职位，并于2018年7月在市里成功通过了改革试点方案，成为广州市首家集团层面实施职业经理人改革的市属企业，吹响新一轮用人市场化改革的“冲锋号”。

二是建立市场“入口”。取得改革试点资格，仅仅是改革“万里长征”第一步，首要是解决职业经理人的选聘问题。广汽集团实行内部培养和外部引进相结合，建立了内部转聘、公开招聘、市场寻聘三种方式选聘模式，初步打造了经营层选聘的市场化机制，2018年7月以来，广汽集团先后开展了三批共8名职业经理人选聘。内部选聘上，原市管干部经营层需自我打破“铁饭碗”，个人申请并通过考评委员会综合考评后，方可“走出体制”转为职业经理人，不再保留市管干部身份，首批2018年选聘的总经理1人、副总经理4人通过内部选聘方式产生。公开招聘及市场寻聘，则注重招引“四方才”，坚持“优中选优”，内部或外部公开选聘求“千里马”，第二批2019年选聘副总经理2名、第三批2021年选聘总会计师1名通过内部公开选聘方式产生。

三是把好选聘“关口”。选聘职业经理人，坚持将党管干部原则与董事会依法选择经营层有机融合，重点把好“四关”，即管标准，把好导向关；管程序，把好规则关；管考察，把好资格关；管推荐，把好主导关。选聘方案的制定，由集团党委和董事会共联共商，明确流程标准，报广州市组织部、市国资委同意后组织实施。成立考评委员会，集团党委书记、董事长，党委副书记，纪委书记，董事，广州市委组织部、市国资委选派干部等14人联合组建，全方位综合考核选聘人员，公正科学提出意见。集团党委根据考评委员会的评价意见，把关审议拟聘人选，与广州市委组织部、市国资委党委充分沟通后，向集团董事会提出推荐意见，由董事会作出聘任决定，并与职业经理人签订聘用合同。

（二）健全机制，主动革新改旧，保障职业经理人改革“落地生根”。

一是规范董事会运作，落实董事会职权。配好建强董事会，落实董事会职权是开展职业经理人改革前提。经规范董事会建设后，广汽集团董事会股东多元、结构合理、有效制衡、高效运作，现有的11名董事中，3名外部董事为外部股东方高管，4名独董为汽车、法律、财务、战略专家，外部董事过半数，已成为公司创新发展的强大“智囊团”，能多方面提供专业建议，确保各项重大决策客观科学。下设提名委员会和薪酬委员会及考核委员会，均由外部董事担任委员，保证独立公正。提名委员会对职业经理人人选的任职资格、人岗匹配等360度评价，并向董事会提名，由董事会决定聘任。薪酬与考核委员会负责实施职业经理人年度考核、任期考核，拟定考核结果，提出薪酬兑现方案，报请董事会决定。

二是深化机构改革，优化组织架构。在竞争激烈的汽车行业“比武”，好比在大海“弄潮”，高效的沟通与执行至关重要。实施职业经理人改革以来，为理顺经营体制，提升管理效率，释放组织活力，持续开展组织机构改革，实施“大部”制，厘清、整合部分职能相近、职能交叉不清的部门，直接任命职业经理人为本部长，打破部门壁垒，活用部门间资源。2019年以来，为应对汽车“新四化”变革，成立整车事业本部、自主品牌经管会，由集团职业经理人按条线进行管理，提升研产销一体化协同效率。整合自主品牌三家企业董事会，集团总经理及分管财务、战略、经营等关键领域的职业经理人进入自主品牌董事会，提升经营层在自主品牌快速决策能力。

三是建立授权制度，确保经营层有权履职。全面梳理、完善经营层授权管理制度，健全以公司章程为核心的近200条制度体系，让职业经理人真正实现权、责、利一体。修订《公司章程》《董事会议事规则》《总经理工作细则》等制度，确定总经理行使的12项职权、经理层副职行使的7项职权，进一步明确董事与总经理、总经理与副总经理之间的管理权责。加大授权放权力度，保障职业经理人经营自主权，年度事业计划报董事会批准后，授权经理层推进实施计划内的具体事项；委贷、物业租赁等持续性、同类型的重大事项经董事会审批年度计划后，具体实施时授权经理层决定；提高经营层决策重大事项的权限，经营层决定的重大项目投资额由1亿元调整为3亿元。改革试点后，经营层既有“真权”又有“实责”，并向董事会全面负责。

（三）差异管控，激励考核并举，促使职业经理人改革“结出果实”。

一是挥好“指挥棒”，打造立体式考评体系。为有效“推动”职业经理人奋发向上，构建了立体式动态考评机制，既顾当期又重长远，形成以经营业务为核心的年度和任期考核体系。坚持刚性考核，经营业绩指标围绕“两利四率”设置，占年度和任期考核指标权重不低于50%和80%，全部量化计算。年度考核指标，增设个人岗位业务指标和党风廉政建设指标，采取“定量和定性相结合，以定量为主”的方式，综合运用KPI、360度等工具增强考核效果。任期考核增加董事会任期综合评价，以三年为周期，全面评估任职能力，评价结果作为是否续聘重要参考。以“两高”为原则设置考核目标，即“高于行业水平、高于历史水平”，让考核目标“跳一跳、摸得着”，2018-2020年汽车行业销量持续负增长，但广汽集团职业经理人三年销量目标均设为正增长，比当年汽车行业预测增长率分别多7.5、3.6、2.6个百分点。

二是定好“参照系”，实施市场化薪酬激励。打破“铁饭碗”后，根据“以岗定薪、易岗易薪、按绩兑薪”的市场化原则，建立“薪酬业绩双对标”的薪酬管理模式。建立三级激励机制，总薪酬由年度薪酬、任期激励和中长期激励构成，其中绩效年薪占年度薪酬70%以上，薪酬增减与经营业绩浮动同向联动。设置摸高机制，对超额利润，董事给予一定比例绩效奖励，鼓励职业经理人“跳的更高”。任期激励兑现数额“无保底”，根据任期考核结果浮动，以第三方审计机构对任期经营业绩专项审计结果为准。实施职业经理人中长期激励机制，一般以2年为间隔期开展股权激励，2020年对职业经理人授予股票期权与限制性股票合计350万股。

三是筑好“防火墙”，强化履职监督管理。得到充分授权后，职业经理人后续履职监督约束极为重要。广汽集团充分发挥集团董事会、纪检监察、监事会、审计等多种主体的监督合力，及时“把好脉”，严格党组织的激励约束，落实好个人有关事项报告制度，建立和完善了职业经理人述职述廉、任职回避等制度。实行任期审计和离任经济审计制度，任期满3年或者离任3个月内由董事会委托第三方机构进行审计任期薪酬的30%在审计结果通过后发放。建立职业经理人违规经营投资责任追究制度，对于违规决策、违规经营造成国有资产重大损失的，依法依规严肃问责。

四是画好“休止符”，健全岗位退出机制。按照干部“能上能下、能进能出”的原则，健全职业经理人退出机制，制定了岗位退出“负面清单”，对发生考核不称职、经营业绩指标完成情况差、发生重大个人责任事项、个人原因不能正常履职等情况的，由董事会及时启动职业经理人退出程序。职业经理人退出时，可以按照个人意愿走向市场，同时也考虑在企业内部“能上能下”，根据考核情况、岗位匹配度与内部岗位空缺情况，转为其他岗位职务，继续在合适岗位为企业“添砖加瓦”，贡献力量。