一、企业基本情况

万华化学集团股份有限公司（以下简称“万华化学集团”）成立于1978年，前身是国家“六五”计划重点建设项目烟台合成革总厂，1998年底改制为股份制公司。现已成为全球技术领先、产能最大的MDI（二苯基甲烷二异氰酸酯）制造商，同时拥有国内工艺先进、配套完整的丙烯产业链，以及特种胺、ADI、聚醚、PC、TPU、表面材料等大批化工新材料。员工总数15000人。目前，烟台市国资委通过市级国有资本投资运营公司持有万华化学集团21.59%的股份，公众股占比45.35%，员工持股平台占比20.13%，外资占比10.7%，民营资本占比2.23%。为保持国有资本控制力，员工持股平台与国有固定签署了一致行动人协议。

二、改革情况概述

自1998年以来，万华化学集团在不同发展时期，先后采取存量企业增量改制的方式，分“三个阶段”实施了混合所有制改革。在保持国有第一大股东及控制力的前提下，吸收管理骨干、技术骨干、业务骨干等员工入股，大胆引入外资、民资，构建起新型股权结构，为万华化学实施自主研发创新战略奠定了坚实基础。

第一个阶段，1998年万华化学集团将优质资产MDI进行剥离，联合东方电子等四家企业成立万华聚氨酯股份有限公司，并于2001年首次上市融资4.6亿元，成为山东省第一家先改制后上市的股份制公司。

第二个阶段，2000年万华化学集团按照“精干主业、剥离辅助”的改革思路，实施“瘦身强体”战略，对原集团的全资中小子公司实施以产权制度为重点的改革改制；将企业办学校、医院、“三供一业”等无效低效资产剥离，实现了轻装上阵。

第三个阶段，2018年下半年万华化学集团借助“双百行动”先行先试的政策东风，加快新一轮混改步伐，全面启动了整体上市工作，于2019年上半年顺利完成，成为山东首家国有控制的整体上市公司。2018年6月13日，习近平总书记到万华化学集团视察时指出“谁说国企搞不好，要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功就能变成现代企业。”万华化学集团以总书记的重要指示为指引，始终坚持市场化方向，深化经营体制改革，走出了一条具有万华特色的现代国有企业改革发展之路。

三、典型经验做法

多年来，万华化学集团始终将市场化改革作为推进现代化企业建设的关键一招，一切向市场看齐，坚持改革不停步，不断健全完善市场化经营机制，释放企业发展活力。

（一）打破“铁饭碗”，重塑政策体系，创新机制优化员工队伍。

一是“先起立再坐下”，全员下岗竞聘，推进人事结构优化。第一轮所有制改革后，万华化学集团将市场化改革的矛头首先对准了最为敏感、涉及面最广的人事制度。打破论资排辈惯例，先全员下岗，再竞聘上岗，推行末位淘汰制，强行退出15%的员工，后续人才引入全部实行市场化招聘。大刀阔斧的改革促进了人员结构的快速优化，形成了一支以年轻员工为主体、富有创新精神的干部职工队伍。同时，“铁饭碗”的打破也给广大职工原来根深蒂固的陈旧思想带来巨大冲击，为下一步改革奠定了坚实基础。

二是坚持“亲属回避”，分层设立引入标准，严把人员入口关。万华化学集团坚持一流人才创建一流企业的招聘理念，为根除人员招聘中“托关系、找路子”这一问题，自2010年起实行严格的“亲属回避”制度，明确规定本单位职工夫妻、直系血亲、旁系三代内血亲、近姻亲等亲属一律不得进入企业工作，确属高学历、工作需要并作为专业人才引进的，一律经总裁办公会研究决策。在市场化招聘方面，划定招聘红线，根据社招、校招的不同类别，设立了毕业院校级别、CET—4/6最低分数、高考最低分数、岗位工资年限等明确要求。近年来，万华化学每年招聘人才都在1000人以上，其中985、211高校本科及以上的400多人。

三是定岗定编，精简压缩层级，严防总部机关化。为提高效率，优化岗位设置，万华化学集团按照对标行业先进水平，严格控制机关人员数量及比例，不断压缩管理层级，精简组织结构。从2015年开始，精简模块（科室）多达88个，100多名干部从管理岗位上退下来，回归普通员工身份。仅2016年，就有11个职能部门中的26个模块（科室）被撤销，占机关模块总数的三分之一，使组织结构更加扁平高效。

四是创新人才引进机制，绘制行业人才地图。针对化工行业人才需求量大、技能素质要求高、高质量人才培养时间长的特点，万华化学创新人才引进机制，变“校招为主，社招为铺”为“校招社招并重”，强化校企联合，采取招聘前置，提前影响和锁定在校目标人才。发挥企业内部专业人才资源优势，借助外部猎头公司渠道，绘制行业人才地图，快速定位项目及业务所需高端人才，实现精准招聘。

（二）掀翻“大锅饭”，实行全员考核，畅通职业上升双序列通道。

一是深化三项制度改革，真正做到干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。万华化学搭建了包括绩效考核、360度评测、英语晋升及格线等立体化考核机制。以绩效考核为基础，将员工年度评分定为1-5分，作为干部考核任用、员工评优/退出、绩效奖金发放及下一年度薪酬涨幅的依据标准。对考核结果强制正态分布，每25人以上的团队，每年至少有1人打分不得超过2分，对于得分较低的员工制定改进计划或劝退；每年对四级及以上员工进行360度考核，由上级、平级、下级人员进行综合打分及民意评测，考核结果与近年绩效考核得分，作为直接影响职级、职务晋升的关键因素；为适应国际化经营战略，以英语托业成绩为依据，强制设立晋级英语及格线，根据晋升的职级、岗位不同，设定不同的分数标准，作为职级、职务晋升的必要条件。

二是打通职业上升通道，永葆企业发展动力。坚持“赛马不相马，有为就有位”的干部选拔理念，通过“管理+技术”双序列，打通非管理人员的职业上升通道。根据不同岗位，设立与管理序列并行的专业序列，并为不同序列人员设立了相应的晋级路径、津贴待遇及配套的培养培训体系。对研发人员设立研发序列，强调研发成果和专业水平的提升；对一线生产操作人员设立技师序列，突出操作技能，倡导工匠精神；对生产工程师设立工程师序列；对职能部门非管理岗位设立综管序列。管理序列与专业序列晋升采用同等考核标准，相互之间可随时进行身份转换，打破晋升天花板。近年来，万华化学集团通过技术序列聘用了多名研发科学家和首席技术专家，享受高等待遇，极大提升了非管理人员的积极性、创造性。

三是强调市场化薪酬的“正激励”，坚持制度化“负激励”。万华化学集团引入外部咨询机构，采用专业化的岗位价值评估工具对公司所有岗位进行系统化评估，对标全球数据库和化工行业先进水平，并以此为基础建立起有竞争力的市场化薪酬体系。实施精准激励，将部门及个人奖金与公司经营目标挂钩，通过更有针对性的组织及个人绩效考核，拉大绩效差距，确保激励效果。同时，针对化工安全生产特点，推行以安全管理为主导的“负激励”，设定《万华十大不可违背条例》安全生产高压线，确保制度代电，仅2019年上半年就有4名员工因违反条例被辞退。

（三）建立“事业共同体”，打造中长期激励平台，激发员工创造力。

一是推行骨干持股，稳定员工队伍，防止人才流失。万华化学集团早在2005年就实行了员工持股。2018年，利用整体上市机会，万华化学集团按照有关规定对员工持股平台作了进一步调整，建立起了规范的股权内部流转和退出机制。同时在制度中设置了员工股权不可上市套现的防火墙，将员工利益与企业利益长期绑定在一起。到目前为止，企业持股员工无一人主动离职。

二是创新科研管理体制，实行“超额利润分享”，激发员工创新活力。万华化学集团制定了企业内部《技术创新激励办法》，设有万华科技最高奖、基础研究奖、科技进步奖、团队协作奖等奖项，每年表彰一次。实施技术创新成果转化效益分享，自主开发的新产品，成果转化盈利后连续5年按净利润15%提取科研奖金；开发采用新技术、新工艺、新设计、新材料对现有工业化技术进行改进，并应用于生产产生利润的成果，从项目验收时间起一年内产生的直接效益一次性按20%提取奖金；对长周期战略性研发项目实行阶段性奖励。同时，在企业科研体系推行去行政化，各研发中心全部取消行政职级，以课题组为基本单元，组长随课题进展可上可下，人员组合动态管理。新体制和激励机制的出台，使员工激情得以迸发，后续人才得以持续引进有力增强了企业创新能力。